Jak znaleźć lukę kompetencyjną?

Kompetencje

Kompetencja to wg. Słownika języka polskiego PWN „zakres czyjejś wiedzy, umiejętności i doświadczenia”, rozumiany też jako zdolność do zajmowania się określoną sprawą. Potocznie rozumiemy je jako wykształcenie, ukończone szkolenie lub warsztat, pojęcie o temacie. Oczywiście do zdobycia kompetencji w niektórych dziedzinach wystarczy przeczytać odpowiednią książkę lub zobaczyć instruktażowy film, inne jednak wymagają lat żmudnych ćwiczeń. Generalnie można wyodrębnić cztery aktywności, które pozwalają zwiększać kompetencje pracowników:

1. Sam się nauczę – przeczytam, obejrzę, wysłucham podcastu itp., wykorzystam dedykowany czas w pracy na pogłębianie wiedzy.
2. Ktoś mnie nauczy – wezmę udział w szkoleniach, odwiedzę wewnętrzne warsztaty czy meetup.
3. Sam się nauczę, a ktoś mnie wesprze w rozwoju i podpowie – mentoring i coaching.
4. Wezmę udział w przygotowanym eksperymencie – np. firmowy hackathon, mający szybko przetestować nowe pomysły lub stworzyć rozwiązanie dla istniejących problemów.

Po co i jak rozwijać kompetencje nas i naszych zespołów? Oczywiście pierwsza odpowiedź jest oczywista: im wyższe kompetencje, tym naszą pracę wykonujemy sprawniej, a tym samym efektywniej osiągamy cele i zbliżamy organizację do rynkowego sukcesu. Druga odpowiedź wymaga nieco więcej namysłu: budujemy środowisko, w którym rozwijamy nas samych jako ludzi, szkolimy się w nowych umiejętnościach i powodujemy wymianę wiedzy – a to także służy wzmacnianiu motywacji pracowników, którzy dzięki temu uzyskują większą autonomię.

Autonomia i kompetencje to kluczowe składniki modelu samodeterminacji Ryana i Deciego. Dzięki nim (i dobrym relacjom w miejscu pracy) pracownicy czują się bardziej zmotywowani i związani z firmą.

Shu-Ha-Ri

Wschodnie sztuki walki mogą nam posłużyć za inspirację dla modelu rozwoju kompetencji. Gdy uczeń trafiał do szkoły uczącej danego stylu, musiał najpierw nauczyć się podstawowych kroków, ataków, bloków i uników – dokładnie tak, jak przekazywał to instruktor (Shu oznacza zachowanie niezmienionej formy). Kiedy poznał już ruchy, zaczynał zgłębiać logikę za nimi stojącą, a z czasem mógł łączyć je w nowe kombinacje i inkorporować do swojego stylu walki (Ha to odłączenie elementów z utartych schematów). Gdy uczeń poznał już wszystko, co mogli mu przekazać mistrzowie, sam zostawał mistrzem. Nieustanna praktyka w różnych sytuacjach stawała się jego jedynym nauczycielem (Ri to opuszczenie świata ustalonych zasad, by tworzyć własne).

Matryca Kompetencji

Skoro zgodnie z opinią Stephena Hawkinga żyjemy w „stuleciu złożoności”, to i problem zbudowania kompetentnego zespołu jest złożony; nie wystarczy z jednej strony po prostu wybrać ludzi z daną wiedzą, bo może się okazać, że nie najlepiej ze sobą współpracują. Z drugiej strony silne braki kompetencyjne to spory narzut czasu na ich wyrównanie – nawet przy zdolnych i ambitnych pracownikach to może nie być wykonalne w krótkim okresie. Przecież gdy brakuje jakiejś zdolności, żadna motywacja nie będzie pomocna żeby dobrze wykonać pracę, nim się po prostu nie nauczymy jak coś zrobić. Dlatego w praktykach Management 3.0 cennym ćwiczeniem jest zbudowanie Matrycy Kompetencji (ang. Competency Matrix), dzięki której można szybko identyfikować luki kompetencyjne – i to z zaangażowaniem całego zespołu, zarazem budując przejrzyste zrozumienie silnych i słabych stron. Model Shu-Ha-Ri będzie tu o tyle przydatny, że wyróżnia trzy proste etapy posiadania wiedzy: ucznia (nie wiem jak to zrobić), praktyującego (wiem jak to zrobić), mistrza (wiem, jak nauczyć tego innych).

Matryca będzie więc wypadkową odpowiednich obszarów kompetencyjnych (zidentyfikowanych wspólnie) i zdolności poszczególnych członków zespołu w tych obszarach (zidentyfikowanych przez nich samodzielnie):

  • Potrafię coś fajnego zrobić w tym temacie i rozwiązać większość typowych problemów z danego zagadnienia? Oznaczę się żółtą kropką!
  • Jestem kompletnym nowicjuszem? Nie mam pojęcia o czym mowa? Kropka czerwona.
  • Jestem guru, mam to w małym palcu albo napisałem o tym książkę? Kolor zielony!

Zobaczmy, co widać na przykładzie z jednego z moich szkoleń:

Zespół składający się z Oli, Ewy, Adama i Patryka planuje otwarcie małego baru. Przygotowali listę podstawowych kompetencji, potrzebnych w prowadzeniu takiego lokalu. Policzyli także, ile osób i na jakim poziomie potrzebują z daną umiejętnością (np. obsługa kuchni wymaga, żeby przynajmniej 1 osoba znała się na tym doskonale – mistrz na zielono, oraz przynajmniej 2 potrafiły to robić na zadowalającym poziomie – praktykujący na żółto). Ta kompetencja jest pokryta, gdyż Ewa określa swój poziom jako mistrzyni, podczas gdy pozostali członkowie zespołu potrafią to zrobić wystarczająco dobrze. Od razu też wiadomo do kogo się zwrócić, gdy w danym obszarze mamy jakieś szczegółowe pytanie, widać też gdzie jako zespół musimy się czegoś nauczyć (lub zatrudnić do naszego zespołu kogoś, kto się na tym zna).

Dzięki temu powstaje przejrzysta tablica, pozwalająca na szybkie identyfikowanie luk kompetencyjnych – wiemy, że do Patryka raczej nie idziemy z pytaniami z zakresu księgowości, gdyż dla niego to absolutna terra incognita (chociaż Adam może go nauczyć), ale za to do Oli i Ewy uderzamy jak w dym, gdy chcemy się dowiedzieć o pracy na barze.

Czy widzicie zastosowanie takiej matrycy komperencji w swojej firmie/zespole? Jeśli tak, z chęcią poczytam o Waszych doświadczeniach. Możecie to łatwo zrobić – wystarczy napisać do mnie lub odwiedzić warsztaty Management 3.0.

Artykuł ukazał się oryginalnie na blogu Code Sprinters http://agileszkolenia.pl/blog/znalezc-luke-kompetencyjna/ 

Trzy kroki do zarządzania Millenialsami

Ach, ci źli „Millenialsi”

Żadne słowo od czasu „start-upu” nie zrobiło chyba w naszej branży tak zawrotnej kariery, jak Millenialsi, czyli określenie (generacji urodzonych między 1980 a 1995 rokiem). Podobno żądają wysokich wypłat przy jednoczesnym małym doświadczeniu, nie chcą pracować na darmowych stażach ani brać nadgodzin, najchętniej siedzieliby cały dzień nad laptopem ze znakiem nadgryzionego jabłka, sącząc sojowe latte i rozpraszając uwagę między nieustanne powiadomienia z social mediów. Taki obraz Millenialsów wyłania się z wielu firmowych opowieści, budując im czarną legendę. Skoro o sojowym latte mowa, to Scott Pitasky (wiceprezes sieci kawiarni Starbucks), uważa jednak temat Millenialsów za najważniejszy dla rynku pracy za 10 lat. Firmy albo przygotują się już dziś na nadejście Millenialsa-pracownika, albo w końcu znikną, gdy zabraknie im rąk do pracy. Dekonstruując mity i uprzedzenia, niechęć do pracy za niskie stawki czy poświęcania życia prywatnego na rzecz firmy powinna być raczej wyrzutem względem pracodawców, niż Millenialsów broniących stanowiska, że harmonia między życiem zawodowym i prywatnym nie może być przywilejem nielicznych. Co jednak z pretensjami, że Millenialsi często zmieniają pracę, nie czują się zmotywowani, nie utożsamiają się w pełni z celami organizacji? Czy one wzięły się znikąd?

Czego potrzebują Millenialsi w miejscu pracy?

Przyglądając się opinii o Millenialsach trudno nie odnieść wrażenia, że są oni postrzegani jako problem do usunięcia (lub nagięcia do oczekiwań), a nie pokoleniowa zmiana, którą organizacje po prostu muszą przejść. Nowa generacja przynosi ze sobą wiele dobra, z którego firmy mogą czerpać pełnymi garściami, jeśli tylko nauczą się wzmacniać naturalne obszary zdolności Millenialsów. Przede wszystkim Millenialsi są mocno  zorientowani na pracę zespołową i niestandardowe rozwiązywanie problemów (głównie dzięki swojemu zaawansowaniu technologicznemu, pozwalającemu bardzo szybko zdobywać i porównywać wiedzę z wielu źródeł). Oprócz tego, cenią sobie jasne zasady, przejrzystą komunikację i regularny feedback. Ponieważ są pewni siebie, nie obawiają się zmian i są mobilni w zakresie kompetencji – chętnie testują swoje umiejętności w nowych obszarach, nie traktują niepowodzenia jako porażkę, ale jak eksperyment. Mogą też efektywnie pracować zdalnie tak długo, jak znają jasne cele, ale nie są ograniczani narzuconym sposobem ich osiągania. Jeśli nie są zmotywowani, to prawdopodobnie nie rozumieją jasno celów firmy, albo nie współgrają one z ich przekonaniami. Jeśli zmieniają pracę, może to być podyktowane potrzebą sprawdzenia się na nowym polu. Jeśli nie zostają regularnie po godzinach, to dlatego że cenią swoje rodziny i przyjaciół, a nie że są niezaangażowani w firmowe obowiązki.

Jak praktyki Management 3.0 pomagają wspierać Millenialsów?

Odłóżmy więc „zarządzanie Millenialsami” w stylu „jak zmusić ich do cięższej pracy na rzecz firmy” do zasłużonego lamusa. Spójrzmy za to na zagadnienie jako na pytanie „Jak możemy im stworzyć takie warunki, by rozwijali się i oni i nasza firma?”. Odpowiedź zdaje się zawierać w trzech krokach:

  1. Praca według agile’owych wartości: współpracy, przejrzystości, z szybką pętlą informacji zwrotnej – Millenialsi czują się w takim środowisku swobodnie.
  2. Wzmacnianie poczucie przynależności i wspólnego celu, większego niż my sami.
  3. Szacunek – dla wartości i różnorodności, ale także dla bardziej przyziemnych spraw, jak czas pracy.

Oczywiście istnieje wiele sposobów rozwiązania tych trzech punktów, ale istnieją też praktyki w duchu Management 3.0, których możemy tu użyć:

  1. Feedback wraps – kiedy słyszymy o dawaniu informacji zwrotnej, niektórzy używają porównania do kanapki: zacznij czymś przyjemnym, do środka włóż krytyczne uwagi, a na spód znowu coś miłego. Dobry, konstruktywny feedback ma jednak wiele przekładanych warstw, niczym wrap do tortilli.
    Oto one:
    – Opisz kontekst sytuacji
    – Wynotuj obserwacje
    – Wyraź emocje
    – Uszereguj je względem wartości
    – Zakończ sugestiami udoskonaleń
    – Trzymaj to na piśmie, pamięć jest ulotna. Jeśli będziesz się ich trzymać, masz pewność że informacja dotrze w poprawnej formie i posłuży usprawnieniom działań i procesów, a nie zostanie odebrana jako atak i krytyka.
  2. Wartości organizacji – nie da się zaplanować kultury, można jedynie pokazać które najlepsze zachowania się wspiera i które najgorsze toleruje. Dlatego tak ważne staje się wspólne zrozumienie rdzennych wartości firmy – czemu nie zacząć dyskusji o nich już dziś? Wybierzcie wspólnie te, co do których zgadzacie się, że stanowią esencję Waszej organizacji (ta lista może pomóc), a następnie spróbujcie przedstawić je w praktyce – niech będzie to krótki filmik, książka, albo plakat wiszący w Waszej firmie na eksponowanym miejscu. Ustalcie z jaką regularnością będziecie wspólnie poddawać te wartości inspekcji i adaptacji – czy nadal są aktualne? Czy naprawdę je stosujecie? Co możecie w nich zmienić? Każdy w firmie ma głos!
  3. Rolą menedżera jest pomóc ustalić tyle zasad, ile jest niezbędne i zapewnić w ich granicach tyle samoorganizacji, ile to możliwe. Millenialsi lubią samoorganizację, bo pozwala im osiągać ustalone cele nowymi sposobami i niestandardowymi narzędziami. W Management 3.0 nie chcemy mieć ani dyktatury, ani anarchii, dlatego dobrze ustalić ze swoim zespołem obszary odpowiedzialności i poziomy delegacji. Jak to dobrze zrobić? Skorzystajcie z Delegation Pokera. Zwizualizujecie w łatwy sposób kto i kiedy może podjąć którą decyzję.

Artykuł oryginalnie ukazał się na blogu Code Sprinters http://agileszkolenia.pl/blog/kroki-zarzadzania-millenialsami/