Czy „zwinna organizacja” oznacza Scrum w każdym dziale?

Transformacja Agile

Powszechne zainteresowanie metodami z rodziny Agile 17 lat po publikacji Manifestu Agile i po ponad 20 latach wyraźnej obecności tych praktyk (Scruma, Kanbana, XP i in.) w naszej branży, nikogo nie powinno dziwić. Jednak wiele organizacji, które spotykam na swojej zawodowej ścieżce, dopiero rozpoczyna „zwinną transformację” – czyli próbuje agile’owe podejście uczynić standardem swojej organizacji pracy i rozwijania produktów. Najczęściej w firmie zaczyna się od przeorientowania istniejącego działu IT budującego te produkty, następnie przeszkolenia „biznesu” – a więc osób odpowiedzialnych za dostarczanie wymagań i dbanie o wartość rynkową tworzonych rozwiązań, potem (rzadziej na starcie) menedżerów i zarządu, a najrzadziej – samych klientów/odbiorców/użytkowników danego rozwiązania.

Często takie transformacje nie osiągają efektów, czemu się nie dziwię. Na przeszkodzie stoi:

1. zastana kultura organizacyjna (sztywne struktury i hierarchie, rozbuchane procesy, wewnętrzne rozgrywki „polityczne”),
2. powszechna „projektoza”, czyli brak poczucia wspólnoty pracy i obecność „zasobów ludzkich” w czterech projektach na raz, w każdym oczywiście na 100% czasu,
3. brak wyraźnej presji do zmian (firmie nie grozi upadek, nawet gdy nie będzie szybciej tworzyła wartościowych produktów),
4. a jako crème de la crème – brak spójnej wizji, po co taka transformacja w ogóle ma się odbywać!

I nie chodzi jedynie o wyjaśnienie programistom czy project managerom, dlaczego od jutra będą pracować inaczej. Grzechami głównymi źle przygotowanych transformacji są:

1. brak jasnego celu na poziomie wysokich warstw kierowniczych (po co cokolwiek zmieniać),
2. brak porywającej wizji dla całej organizacji (gdzie ta zmiana zaprowadzi naszą firmę),
3. brak przyzwolenia na realną zmianę – zamiast tego tylko naklejanie nowych etykietek na niezmienione role i procesy,
4. brak wiedzy jak mierzyć postępy (jakie metryki i gdzie), skąd będziemy wiedzieć, że osiągnęliśmy cele transformacji,
5. traktowanie zmian nie jako inwestycję, ale jako „zło konieczne” lub „modę na Agile”.

Unifikacja – Scrum dobry w każdym dziale

Jeśli jednak uda się te wymienione grzechy przezwyciężyć lub chwilowo odsunąć w czasie, pojawia się jeszcze jeden – będący owocem burzliwego związku Niewiedzy z Entuzjazmem. Tym grzechem jest potrzeba powszechnej unifikacji.
Kiedy organizacja uczy się metod zwinnych, to najpewniej na starcie zetknie się ze Scrumem, który jest świetnym sposobem na budowanie złożonych produktów wysiłkiem małego, samoorganizującego się zespołu. Największą zaletą Scruma jest bardzo szybka pętla informacji zwrotnej – także o tym wszystkim, czego się wstydzimy: nieznajomości domeny, technologii, potrzeb użytkownika, słabej komunikacji wewnątrz zespołu, niedociągnięć kompetencyjnych, niewystarczającego poziomu jakości itd.

Scrum jednak nie jest uniwersalną odpowiedzią na Największe Pytanie Wszechświata, ma bowiem szereg ograniczeń – wymaga pewnego *setupu* organizacyjnego, poznania nowego sposobu pracy, zrozumienia jego wartości, słabo służy powtarzalnym czynnościom lub obsłudze incydentów itd.

Oczywiście, pewne jego elementy, jak planowanie czy codzienne spotkania, mogą być używane niezależnie od samego Scruma, ale często widzę pełne wątpliwości spojrzenia przedstawicieli działów innych niż IT: „A jak my mamy tak pracować?”. Ambitne plany managementu, działu HR lub komórki odpowiedzialnej za transformację przydzieliły już bowiem pracowników do nowej struktury, nowych zespołów i produktów, a także wysłały ich na nowe szkolenia (ze Scruma najpewniej). Entuzjazm związany ze zmianą i przekształceniami spotyka niewiedzę (Scrum nie jest jedynym narzędziem z rodziny Agile i ma konkretne zastosowania produkcyjne). Jak mają się w tym odnaleźć administratorzy systemów, marketingowcy, prawnicy czy pierwsza linia obsługi klienta? Wszyscy ci, których praca niekoniecznie daje się planować na iteracje i nie zawsze dostarczają produkt jako efekt swojej pracy?
Bez obecności Agile Coacha lub kogoś z doświadczeniami z innych transformacji, może się tu wkraść słuszny lęk i opór przed zmianą, której część zespołu lub załogi nie rozumie i nie widzi w niej swojego miejsca.

Rozwiązanie

Istnieje tylko jedna odpowiedź: oni nie będą pracować w Scrumie, co nie oznacza, że nie mogą pracować zwinnie. Scrum jako taki w działach marketingu, prawnym czy obsłudze call center nie ma wielkiego sensu (co wyjaśniałem kiedyś we wpisie o Scrum vs Kanban). Ale podstawy zwinności: możliwość inspekcji pracy, jej adaptacji oraz utrzymanie przejrzystości wciąż mogą, a nawet powinny być nadal filarami pracy członków zwinnej organizacji. Dlatego z każdym działem trzeba ustalić, jakie praktyki i mechanizmy bedą u nich działać, by wzmacniać samoorganizację, zapewniać przejrzystość procesów oraz gdzie da się „zamontować” mechanizm empiryczny i jak często będzie on używany (jak długa będzie pętla informacji zwrotnej). Dlatego zastosowania różnych technik i praktyk z rodziny Agile będą się pewnie różniły między poszczególnymi częściami organizacji. Nie ma w tym nic złego, ale pod pewnymi warunkami:

1. Istnieje wspólne słownictwo, dzięki czemu zachowana jest przejrzystość. Wiadomo, na jakim etapie znajduje się praca poszczególnych jednostek, kiedy jest ukończona, co znaczą konkretne terminy.
2. Wszyscy w organizacji rozumieją, dlaczego stosuje się mechanizm empiryczny i że oznacza on konieczność *stałego* dostosowywania pracy. Jako taka transformacja jest więc ciągłym procesem, a nie określonym punktem w czasie.
3. Istnieją metryki pozwalające śledzić osiąganie celów całej organizacji bez lokalnych suboptymalizacji. To ważne w kontekście zagrożenia powrotem do pracy w silosach: dział IT znów pracuje na swoje cele, dział sprzedaży na swoje itd.

Artykuł ukazał się oryginalnie na blogu Code Sprinters http://agileszkolenia.pl/blog/scrum-w-kazdym-dziale/

Trzy kroki do zarządzania Millenialsami

Ach, ci źli „Millenialsi”

Żadne słowo od czasu „start-upu” nie zrobiło chyba w naszej branży tak zawrotnej kariery, jak Millenialsi, czyli określenie (generacji urodzonych między 1980 a 1995 rokiem). Podobno żądają wysokich wypłat przy jednoczesnym małym doświadczeniu, nie chcą pracować na darmowych stażach ani brać nadgodzin, najchętniej siedzieliby cały dzień nad laptopem ze znakiem nadgryzionego jabłka, sącząc sojowe latte i rozpraszając uwagę między nieustanne powiadomienia z social mediów. Taki obraz Millenialsów wyłania się z wielu firmowych opowieści, budując im czarną legendę. Skoro o sojowym latte mowa, to Scott Pitasky (wiceprezes sieci kawiarni Starbucks), uważa jednak temat Millenialsów za najważniejszy dla rynku pracy za 10 lat. Firmy albo przygotują się już dziś na nadejście Millenialsa-pracownika, albo w końcu znikną, gdy zabraknie im rąk do pracy. Dekonstruując mity i uprzedzenia, niechęć do pracy za niskie stawki czy poświęcania życia prywatnego na rzecz firmy powinna być raczej wyrzutem względem pracodawców, niż Millenialsów broniących stanowiska, że harmonia między życiem zawodowym i prywatnym nie może być przywilejem nielicznych. Co jednak z pretensjami, że Millenialsi często zmieniają pracę, nie czują się zmotywowani, nie utożsamiają się w pełni z celami organizacji? Czy one wzięły się znikąd?

Czego potrzebują Millenialsi w miejscu pracy?

Przyglądając się opinii o Millenialsach trudno nie odnieść wrażenia, że są oni postrzegani jako problem do usunięcia (lub nagięcia do oczekiwań), a nie pokoleniowa zmiana, którą organizacje po prostu muszą przejść. Nowa generacja przynosi ze sobą wiele dobra, z którego firmy mogą czerpać pełnymi garściami, jeśli tylko nauczą się wzmacniać naturalne obszary zdolności Millenialsów. Przede wszystkim Millenialsi są mocno  zorientowani na pracę zespołową i niestandardowe rozwiązywanie problemów (głównie dzięki swojemu zaawansowaniu technologicznemu, pozwalającemu bardzo szybko zdobywać i porównywać wiedzę z wielu źródeł). Oprócz tego, cenią sobie jasne zasady, przejrzystą komunikację i regularny feedback. Ponieważ są pewni siebie, nie obawiają się zmian i są mobilni w zakresie kompetencji – chętnie testują swoje umiejętności w nowych obszarach, nie traktują niepowodzenia jako porażkę, ale jak eksperyment. Mogą też efektywnie pracować zdalnie tak długo, jak znają jasne cele, ale nie są ograniczani narzuconym sposobem ich osiągania. Jeśli nie są zmotywowani, to prawdopodobnie nie rozumieją jasno celów firmy, albo nie współgrają one z ich przekonaniami. Jeśli zmieniają pracę, może to być podyktowane potrzebą sprawdzenia się na nowym polu. Jeśli nie zostają regularnie po godzinach, to dlatego że cenią swoje rodziny i przyjaciół, a nie że są niezaangażowani w firmowe obowiązki.

Jak praktyki Management 3.0 pomagają wspierać Millenialsów?

Odłóżmy więc „zarządzanie Millenialsami” w stylu „jak zmusić ich do cięższej pracy na rzecz firmy” do zasłużonego lamusa. Spójrzmy za to na zagadnienie jako na pytanie „Jak możemy im stworzyć takie warunki, by rozwijali się i oni i nasza firma?”. Odpowiedź zdaje się zawierać w trzech krokach:

  1. Praca według agile’owych wartości: współpracy, przejrzystości, z szybką pętlą informacji zwrotnej – Millenialsi czują się w takim środowisku swobodnie.
  2. Wzmacnianie poczucie przynależności i wspólnego celu, większego niż my sami.
  3. Szacunek – dla wartości i różnorodności, ale także dla bardziej przyziemnych spraw, jak czas pracy.

Oczywiście istnieje wiele sposobów rozwiązania tych trzech punktów, ale istnieją też praktyki w duchu Management 3.0, których możemy tu użyć:

  1. Feedback wraps – kiedy słyszymy o dawaniu informacji zwrotnej, niektórzy używają porównania do kanapki: zacznij czymś przyjemnym, do środka włóż krytyczne uwagi, a na spód znowu coś miłego. Dobry, konstruktywny feedback ma jednak wiele przekładanych warstw, niczym wrap do tortilli.
    Oto one:
    – Opisz kontekst sytuacji
    – Wynotuj obserwacje
    – Wyraź emocje
    – Uszereguj je względem wartości
    – Zakończ sugestiami udoskonaleń
    – Trzymaj to na piśmie, pamięć jest ulotna. Jeśli będziesz się ich trzymać, masz pewność że informacja dotrze w poprawnej formie i posłuży usprawnieniom działań i procesów, a nie zostanie odebrana jako atak i krytyka.
  2. Wartości organizacji – nie da się zaplanować kultury, można jedynie pokazać które najlepsze zachowania się wspiera i które najgorsze toleruje. Dlatego tak ważne staje się wspólne zrozumienie rdzennych wartości firmy – czemu nie zacząć dyskusji o nich już dziś? Wybierzcie wspólnie te, co do których zgadzacie się, że stanowią esencję Waszej organizacji (ta lista może pomóc), a następnie spróbujcie przedstawić je w praktyce – niech będzie to krótki filmik, książka, albo plakat wiszący w Waszej firmie na eksponowanym miejscu. Ustalcie z jaką regularnością będziecie wspólnie poddawać te wartości inspekcji i adaptacji – czy nadal są aktualne? Czy naprawdę je stosujecie? Co możecie w nich zmienić? Każdy w firmie ma głos!
  3. Rolą menedżera jest pomóc ustalić tyle zasad, ile jest niezbędne i zapewnić w ich granicach tyle samoorganizacji, ile to możliwe. Millenialsi lubią samoorganizację, bo pozwala im osiągać ustalone cele nowymi sposobami i niestandardowymi narzędziami. W Management 3.0 nie chcemy mieć ani dyktatury, ani anarchii, dlatego dobrze ustalić ze swoim zespołem obszary odpowiedzialności i poziomy delegacji. Jak to dobrze zrobić? Skorzystajcie z Delegation Pokera. Zwizualizujecie w łatwy sposób kto i kiedy może podjąć którą decyzję.

Artykuł oryginalnie ukazał się na blogu Code Sprinters http://agileszkolenia.pl/blog/kroki-zarzadzania-millenialsami/